Norse Atlantic Airways ha raccolto l’eredità di Norwegian sul Long Haul con l’ambizione di dimostrare che il modello low-cost di lungo raggio restava ancora valido. Con una flotta moderna di Boeing 787 e costi contenuti, sperava di competere sulle rotte transatlantiche. Tuttavia, il conto economico ha presto smentito le attese: nel 2022 la compagnia ha registrato perdite superiori a 120 milioni di dollari; nel 2024, nonostante un traffico passeggeri in crescita (+49%) e un load factor medio dell’84%, il bilancio è rimasto negativo; perfino nel secondo trimestre del 2025, con tassi di riempimento intorno al 97%, Norse ha chiuso in perdita per 6 milioni di dollari.
Le cause sono ormai note: una domanda europea più debole del previsto verso gli Stati Uniti e una preferenza americana per le compagnie tradizionali premium hanno eroso la sostenibilità del modello. I voli pieni non si sono tradotti in profitto, richiamando i problemi che portarono al fallimento di Norwegian.
In parallelo, il versante finanziario ha subito una battuta d’arresto: le trattative per nuovi investitori sono fallite, il titolo in borsa è crollato del 40% in un solo giorno. La famiglia Lauro (Scorpio Holding) ha venduto la sua quota (oltre il 17%) in perdita. Al suo posto, l’armatore norvegese Arne Blystad ha aumentato la sua partecipazione fino all’8,8%, senza però riuscire a colmare il vuoto lasciato da un socio significativo.
Il ridimensionamento operativo è drastico: da ottobre e novembre 2025, metà delle rotte transatlantiche verranno cancellate, incluse tratte come New York–Parigi, New York–Berlino, New York–Oslo e Londra Gatwick–Miami. Parte della flotta è stata affidata in leasing ad altri vettori per generare liquidità. Contemporaneamente, Norse punta a rilanciare con rotte come Londra–Bangkok e un rafforzamento del collegamento Londra–Cape Town.
Il risultato è un drastico cambio di strategia: da una visione ambiziosa di network intercontinentale a un modello più cauto, basato su un numero limitato di aeromobili, meno rotte e una maggiore dipendenza da operazioni ACMI e charter.
Anche PLAY in difficoltà: l’hub islandese sotto assedio
Il caso di Norse non è isolato: la compagnia islandese PLAY, nata come erede di WOW Air, ha annunciato anch’essa importanti ripensamenti strategici nel 2025.
Nel primo trimestre del 2025, PLAY ha registrato una perdita di 26,8 milioni di dolalri, pur con un miglioramento rispetto ai 27,2 milioni del 2024. Il fatturato è sceso a 46,4 milioni (da 54,4 milioni), il load factor ha toccato il 77,2%.
Il secondo trimestre ha fatto emergere ulteriori criticità: perdita netta di 15,3 milioni (contro i 10 milioni del 2024), con i passeggeri in calo e ricavi totali scesi a 72,1 milioni.
Il colpo decisivo arriva dal fronte rotte: a partire da ottobre 2025 PLAY cancellerà tutte le rotte verso gli Stati Uniti retrocedendo completamente dal mercato nordamericano.
A questa svolta si aggiunge la volontà di trasformarsi in una compagnia virtuale: PLAY cederà l’AOC islandese, manterrà solo quello maltese tramite la controllata Play Europe e potenzierà le operazioni ACMI. La strategia punta a ridurre il rischio commerciale e valorizzare le destinazioni leisure europee più richieste.
Sia Norse Atlantic sia PLAY stanno navigando una tempesta comune: l’incapacità di trasformare voli pieni in profitti, un contesto competitivo aggressivo, e costi strutturali elevati. Entrambe stanno adottando strategie di contenimento: tagli alle rotte lunghe, maggiore focus su rotte leisure, leasing di aeromobili e un modello ibrido che combina operazioni proprie e contratti ACMI/charter.
Questo scenario conferma quanto il modello low-cost di lungo raggio sia fragile e difficile da rendere sostenibile. Il nodo centrale sta appunto nel modello di business. Le compagnie low-cost di lungo raggio, come Norse e PLAY, basano i loro ricavi quasi esclusivamente sui posti economy venduti a tariffe molto basse. Questo significa che, anche riempiendo l’aereo, i margini sono minimi: un biglietto da 200 o 300 euro per un volo di otto o dieci ore copre appena il carburante, le tasse aeroportuali e i costi fissi di leasing ed equipaggio. Nella migliore delle ipotesi si raggiunge il pareggio, ma difficilmente si genera profitto.
Le grandi compagnie tradizionali, invece, si reggono su un modello diverso. Accanto all’economy offrono cabine di valore superiore: premium economy, business e, in alcuni casi, first class di lusso. Sono proprio questi biglietti, venduti a migliaia di euro, a rendere redditizio un volo intercontinentale e a compensare i posti economy venduti a prezzi contenuti. A ciò si aggiungono i vantaggi delle alleanze globali e dei code-share, che permettono di alimentare i voli di lungo raggio con passeggeri in connessione e di alzare il valore medio di ogni cliente.
In sostanza, le low-cost faticano perché hanno un solo prodotto da offrire, mentre le major possono diversificare e sfruttare al meglio ogni singolo posto a bordo; né Norse né PLAY, pur con visioni ambiziose, sembrano aver trovato finora la formula per trasformare traffico in profitto.
The Flying Guru
Vuoi capire subito il punto centrale di questo articolo?
