ITA Airways decolla davvero: primo utile operativo e rotta tracciata con Lufthansa

Nel 2024 ITA Airways ha registrato il primo utile operativo della sua storia, segnando l’inizio di una nuova fase sotto l’ala di Lufthansa.

Sul Corriere della Sera, Leonard Berberi ha riportato che ITA Airways ha chiuso il 2024 con il primo risultato operativo positivo nella sua storia. Questo traguardo segna una svolta per la compagnia aerea italiana, nata dalle ceneri di Alitalia nel 2021, e coincide con l’ingresso del Gruppo Lufthansa nel capitale di ITA.

Guardando i dati relativi al bilancio 2024 di ITA Airways, si nota subito un significativo miglioramento delle performance rispetto agli anni precedenti. La compagnia ha generato 3,1 miliardi di euro di ricavi totali (+26% sul 2023), grazie a 17,7 milioni di passeggeri trasportati (+19%) e a un load factor medio dell’81%. Per la prima volta ITA ha registrato un EBIT1 (risultato operativo) positivo di 3 milioni di euro, in netto miglioramento rispetto al -75 milioni circa del 2023. Si tratta di un risultato storico, considerando che né ITA né la vecchia Alitalia erano riuscite a conseguire un utile operativo sostenibile negli ultimi decenni.

Il risultato netto rimane tuttavia negativo per -227 milioni di euro, invertendo il quasi pareggio del 2023 (-5 milioni). Questo deficit è dovuto principalmente a fattori straordinari: il CFO di ITA, Claudio Faggiani, ha spiegato che il forte deprezzamento dell’euro sul dollaro a fine anno ha inciso pesantemente sui costi di leasing in valuta estera, con un impatto negativo di ~90 milioni, oltre a una svalutazione contabile di 150 milioni sul debito in dollari. Al netto di queste componenti finanziarie, la gestione operativa è in netto miglioramento grazie all’aumento dei ricavi e al controllo dei costi. L’EBITDA2 2024 (margine operativo lordo) è stato di 337 milioni, con un balzo di +267 milioni rispetto al 2023, segno di una marginalità operativa in ripresa. ITA ha quindi aumentato capacità e traffico in maniera significativa nel 2024.

I voli operati sono stati circa 138.000 (+11% annuo), a fronte di un notevole ricambio della flotta con l’introduzione di 26 nuovi aerei moderni (per lo più Airbus A220, A320neo e A330neo), portando il totale a 99 aeromobili (22 wide-body e 77 narrow-body) di cui il 65% di nuova generazione. Questa modernizzazione contribuisce sia alla riduzione dei costi operativi (grazie a minori consumi) sia all’espansione del network a lungo raggio.

I ricavi passeggeri hanno raggiunto €2,72 miliardi (+26%), di cui ben €1,36 miliardi generati sulle rotte intercontinentali (circa il 50% del totale), a riprova del peso crescente del lungo raggio nella strategia ITA. I voli nazionali hanno prodotto €770 milioni e quelli internazionali di medio raggio €590 milioni, confermando come il domestico italiano resti importante ma relativamente meno remunerativo rispetto al traffico intercontinentale.

Lufthansa ha iniziato molto bene il 2025

Nel primo trimestre del 2025, il Gruppo Lufthansa ha registrato ricavi per 8,1 miliardi di euro, con un aumento del 10% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. L’EBIT rettificato è migliorato di 127 milioni, attestandosi a -722 milioni di euro. Nonostante scioperi e alti costi operativi abbiano inciso negativamente, il flusso di cassa operativo è rimasto positivo. La domanda di viaggi aerei si conferma forte, con prenotazioni estive superiori a quelle del 2024. Il Gruppo mantiene un outlook positivo per l’intero anno, prevedendo un EBIT rettificato significativamente superiore rispetto al 2024. Il CEO Carsten Spohr ha parlato di un punto di svolta per Lufthansa, grazie alla domanda in crescita e agli accordi contrattuali a lungo termine.

Andamento del primo trimestre 2025 per ITA

Il management di ITA Airways sottolinea che il 2025 è iniziato positivamente, confermando il trend di crescita. Nel primo trimestre 2025 i ricavi hanno superato 600 milioni di euro, in aumento del +15% sullo stesso periodo del 2024. È un risultato notevole considerando che il Q1 è tradizionalmente un periodo debole (stagionalmente in perdita per molte compagnie). ITA ha trasportato 3,7 milioni di passeggeri nel trimestre, con un tasso di riempimento medio salito all’81% (+4 punti percentuali su Q1 2024). Da notare che oltre la metà dei ricavi trimestrali proviene dai voli intercontinentali, segno che la compagnia sta riuscendo a spostare il baricentro del business verso rotte a maggior valore aggiunto (lungo raggio e traffico business/leisure di lungo raggio).

Questo buon avvio d’anno alimenta l’ottimismo del nuovo amministratore delegato Jörg Eberhart sul raggiungimento del break-even (pareggio) o addirittura di un piccolo utile netto nel 2025. Lo stesso Eberhart ha dichiarato che, sommando i dati positivi di Q1 ai trend interni del secondo trimestre, ITA potrebbe ambire al pareggio di bilancio annuale «al netto di tutte le incertezze attuali e possibili nel secondo semestre». La sfida resta impegnativa, ma i segnali commerciali e operativi (miglior load factor, crescita dei ricavi intercontinentali, fedeltà clienti in aumento con l’integrazione in Lufthansa) indicano che l’obiettivo è realistico.

Il presidente Sandro Pappalardo ha attribuito questi risultati al lavoro di oltre 5.000 dipendenti ITA, che con impegno hanno guidato la transizione dalla fase di start-up (2021-22) a quella di sviluppo e consolidamento del 2023-24. Eberhart ha aggiunto che su tali basi solide è plausibile conseguire anche un pareggio sostenibile del risultato netto nel prossimo futuro, grazie soprattutto alle sinergie con il gruppo Lufthansa. In parallelo, nelle prime settimane del 2025 la dirigenza è impegnata a finalizzare il nuovo piano industriale, che punterà molto sull’espansione delle rotte di lungo raggio e sull’aumento della connettività verso l’hub di Roma Fiumicino.

L’Integrazione con Lufthansa

Dal 17 gennaio 2025 ITA Airways non è più una compagnia totalmente pubblica: Lufthansa Group ha acquisito il 41% del capitale (il restante 59% rimane in mano al Ministero dell’Economia italiano) tramite un aumento di capitale da 325 milioni di euro. Questo ingresso, approvato a fine 2024 dalla Commissione UE, sancisce l’inizio di un percorso di integrazione graduale di ITA nel network e nell’organizzazione del colosso tedesco. L’operazione si articola in più tappe: Lufthansa ha l’opzione di salire al 90% entro il 2026, acquisendo un ulteriore 49% dal MEF per 325 milioni (più un earn-out fino a 100 milioni al raggiungimento di certi obiettivi). La quota residua del 10% potrà eventualmente essere rilevata entro il 2033, per un investimento complessivo stimato di 829 milioni di euro per il 100% di ITA.

Le prime sinergie con Lufthansa si sono già attivate nei primi mesi del 2025, sebbene gli effetti principali richiederanno tempo per manifestarsi appieno. Dal 25 febbraio 2025 ITA ha lanciato i primi voli in code-share con Lufthansa, consentendo di vendere reciprocamente posti sui voli dell’altra compagnia. In poche settimane sono stati venduti oltre 70.000 biglietti in code-share, generando ricavi aggiuntivi stimati in oltre 20 milioni di euro nel 2025. Contestualmente è partita l’unione dei programmi fedeltà: i 36 milioni di iscritti a Miles & More (Lufthansa) possono ora accumulare e spendere miglia anche sui voli ITA, mentre i 2,7 milioni di membri del programma Volare (ITA) hanno accesso analogo sui voli Lufthansa, Swiss, Austrian e Brussels. Dal 30 marzo 2025 è stato condiviso anche l’accesso alle lounge per i rispettivi clienti élite.

ITA Airways ha inoltre avviato la transizione di alleanza globale: uscirà ufficialmente da SkyTeam (alleanza che include Air France-KLM e Delta) il 1° maggio 2025, per poi entrare in Star Alliance (il network di Lufthansa, United, etc.) indicativamente a inizio 2026.

Questo passaggio richiede tempo per adeguare sistemi e accordi: l’ingresso formale in Star Alliance è previsto entro il primo trimestre 2026, mentre l’adesione alle joint-venture intercontinentali (es. la JV transatlantica A++ che Lufthansa ha con United e Air Canada) richiederà 12-18 mesi e le approvazioni regolatorie di USA, Canada e Giappone. Nel frattempo, per agevolare i transiti dei passeggeri comuni, si sta già procedendo a ottimizzare gli operativi: i voli ITA verranno riposizionati nei terminal di Francoforte e Monaco dove opera Lufthansa, e viceversa i collegamenti tra gli hub Lufthansa (FRA, MUC, ZRH, VIE, BRU) e gli aeroporti ITA (Roma FCO e Milano LIN) avranno orari armonizzati e frequenze distribuite meglio nell’arco della giornata. L’obiettivo è offrire ai clienti combinati ITA-Lufthansa connessioni più ampie e tempi di transito ridotti.

Sul fronte manageriale, l’alleanza con Lufthansa ha portato a un rinnovamento dei vertici ITA. Oltre all’arrivo di Joerg Eberhart (manager tedesco ex Air Dolomiti) come nuovo CEO, nel CdA è entrata Lorenza Maggio come Chief Strategy & Integration Officer, incaricata di guidare l’integrazione a tappe con il partner tedesco. Eberhart, con trascorsi anche come responsabile strategie Lufthansa, ha ribadito che anche per ITA vale l’obiettivo imposto a tutte le compagnie del gruppo: raggiungere un margine operativo (EBIT margin) di almeno l’8% all’anno. Solo con questo livello di redditività ITA potrà crescere ed effettuare investimenti (in flotta, rotte, servizi) in modo autonomo e sostenibile. Attualmente l’EBIT margin di ITA è vicino allo 0% (2024), quindi c’è un ampio margine di miglioramento da perseguire tramite le sinergie industriali.

Uno dei primi risultati concreti dell’integrazione è stato il cambio di strategia commerciale e di alleanze. L’AD di Lufthansa Carsten Spohr ha definito l’accordo con ITA «non solo un’operazione finanziaria ma anche un impegno verso l’Italia, lo scalo di Roma Fiumicino e gli italiani». Spohr ha sottolineato l’importanza di Milano Linate come scalo cittadino da sfruttare al massimo insieme a ITA per la clientela premium. Questa collaborazione sul mercato italiano segna anche la fine dei rapporti commerciali tra ITA e i suoi ex partner: Air France-KLM e Delta (ex alleati SkyTeam) stanno via via interrompendo tutti gli accordi commerciali con ITA.

In cambio, Air France-KLM ha ottenuto dall’UE un pacchetto di slot all’aeroporto di Milano Linate come compensazione per l’alleanza ITA-Lufthansa, slot che il gruppo franco-olandese sta utilizzando per potenziare i voli da Linate verso Amsterdam e Parigi. Anche British Airways aveva fatto richieste simili durante la negoziazione UE, per un totale (AF+BA) di 14 slot giornalieri a Linate richiesti ai “promessi sposi” ITA-Lufthansa. La soluzione decisa da Bruxelles è stata però di assegnare a EasyJet circa 30 slot giornalieri a Linate (15 decolli e 15 atterraggi) liberati da ITA, per introdurre concorrenza sulle rotte da Milano verso gli hub Lufthansa (Francoforte, Monaco, etc.).

EasyJet è stata scelta come vettore “remedy” al posto di Volotea in quanto ritenuta più solida finanziariamente e già ben posizionata a Linate. Questa cessione di slot, in vigore da fine marzo 2025, serve a evitare monopoli su certi collegamenti e mantenere la competitività complessiva sul mercato milanese.

In sintesi, l’integrazione industriale tra ITA e Lufthansa è un processo complesso, definito da alcuni come «il più grande trasloco aereo degli ultimi 20 anni». Occorre riallineare migliaia di contratti di fornitura, migrare sistemi di prenotazione e infrastrutture IT, rinegoziare accordi di interlinea, sincronizzare politiche tariffarie e operazioni di volo. Si stima che serviranno un paio d’anni per completare pienamente la fusione operativa dei due vettori. Tuttavia, già nel breve termine ITA beneficia del know-how Lufthansa: ad esempio sta introducendo il sofisticato sistema di revenue management del gruppo tedesco (basato a Zurigo) per migliorare l’ottimizzazione dei ricavi, finora considerata un punto debole per la compagnia tricolore.

Ma ITA Airways che peso ha in Europa?

L’alleanza con Lufthansa proietta ITA Airways in uno scenario competitivo dominato da pochi grandi gruppi europei e da player extraeuropei in forte espansione.

Dal confronto emerge che ITA è di dimensioni nettamente inferiori rispetto ai tre grandi gruppi dell’Europa occidentale: il suo traffico passeggeri è circa 7 volte più piccolo di Lufthansa Group o IAG, e 5 volte più piccolo di Air France-KLM. Anche rispetto a Turkish Airlines, vettore non UE ma molto attivo sul mercato europeo, ITA ha meno di un quarto dei passeggeri.

Questo gap dimensionale riflette gli anni di crisi e ridimensionamento di Alitalia e la necessità per ITA di crescere gradualmente sotto l’ala di Lufthansa. In termini di ricavi, Lufthansa e IAG superano i €30 miliardi annui, AF-KLM poco sopra €31 mld, mentre ITA è attorno ai €3 mld.

I margini operativi delle big variano dal modesto 4-5% di Lufthansa/AF-KLM (in calo nel 2024 per via di costi e scioperi) fino al 14% di IAG (che nel 2024 ha registrato profitti record trainati dal rimbalzo del traffico transatlantico). ITA al momento ha un margine praticamente nullo, ma punta come detto all’obiettivo 8% entro pochi anni.

Un dato interessante è il load factor: ITA con 81% è in linea con Lufthansa (83%) e Turkish (82%), ma inferiore all’87-88% di Air France-KLM e IAG. Ciò indica potenziale di miglioramento nella capacità di riempimento dei voli ITA, specie sul corto-medio raggio dove soffre la concorrenza delle low cost. Va detto che AF-KLM e IAG beneficiano di mercati interni e di hub altamente consolidati (Parigi, Amsterdam, Londra, Madrid) dove raggiungono coefficienti di riempimento molto elevati, specialmente su voli a lungo raggio e rotte leisure. ITA, avendo ricostruito la rete solo da pochi anni, sta ancora aumentando la penetrazione di mercato.

Nel contesto europeo, ITA Airways grazie alla partnership con Lufthansa diventa parte del primo gruppo aereo europeo per ricavi (Lufthansa Group) e potrà contare sulle sinergie di scala per competere.

Prima dell’accordo, ITA rischiava di restare schiacciata tra i grandi gruppi e i vettori low cost. Air France-KLM aveva tentato due volte di investire in Alitalia (2008 e 2014) senza successo, e il CEO Ben Smith ha ammesso di non aver presentato offerte per ITA poiché «fare utili in Italia è complicato», preferendo rafforzare indirettamente la propria posizione con l’assegnazione di slot a Linate. British Airways (IAG) ha anch’essa beneficiato dei rimedi antitrust (chiedeva slot a Linate) ma non ha mai realmente perseguito l’acquisizione di Alitalia/ITA, concentrandosi su altri mercati e lasciando all’alleata Iberia il ruolo di hub carrier sul Mediterraneo occidentale.

Turkish Airlines merita un capitolo a parte: la compagnia di Istanbul è diventata negli ultimi anni uno degli attori più aggressivi sul traffico intercontinentale da/per l’Europa. Con 85 milioni di passeggeri e un utile netto di $2,4 miliardi nel 2024, Turkish sfrutta la posizione geografica e il nuovo mega-hub di Istanbul per convogliare flussi tra Europa, Asia, Africa e Americhe. Serve oltre 350 destinazioni in 131 paesi (più di qualsiasi altro vettore), inclusi numerosi collegamenti con l’Italia. Ciò significa che passeggeri italiani verso mete in Asia o Africa possono facilmente scegliere scali a Istanbul anziché a Fiumicino.

ITA dovrà quindi affrontare la concorrenza indiretta di Turkish (e in generale dei vettori del Golfo e mediorientali) sul traffico a lungo raggio, oltre alla concorrenza diretta dei vettori europei sui flussi intraeuropei. Entrare in Star Alliance potrebbe aiutare ITA a contrastare Turkish: ad esempio, offrendo ai passeggeri in Asia/Africa l’alternativa di volare Star Alliance (Thai, Singapore, Ethiopian, etc.) con prosecuzione su ITA via Roma invece di scegliere hub extra-alleanza. Tuttavia, la posizione di mercato di Turkish resta fortissima e la sua espansione (prevede di raddoppiare la flotta a oltre 800 aerei entro il 2033) rappresenta una sfida strategica per tutti i vettori europei.

Un’Italia in volo sulle low cost

Infine, il mercato domestico italiano e di corto raggio in Europa vede la predominanza delle low cost: Ryanair, easyJet e Wizz Air hanno conquistato fette importanti di mercato in Italia, specie dopo il ridimensionamento di Alitalia. Ryanair in particolare è oggi la prima compagnia in Italia per passeggeri trasportati (circa 56 milioni nel 2022, in ulteriore crescita nel 2023-24), con basi operative in molti aeroporti italiani.

ITA sta cercando di difendere la sua quota domestica (cresciuta nel 2024, soprattutto sulle rotte da Linate e Fiumicino), ma non può competere sul prezzo con i modelli ultra-low-cost. La sua strategia, in linea con quella di Lufthansa, è puntare sulla clientela premium e business sulle rotte principali e sull’integrazione feed lungo raggio, lasciando ai low cost il point-to-point secondario. L’assegnazione degli slot Linate a easyJet, pur riducendo la presenza diretta di ITA su alcune rotte, potrebbe paradossalmente avvantaggiarla: easyJet sottrae meno traffico business a ITA rispetto a quanto avrebbe fatto un ingresso aggressivo di Air France o British su Linate.

In ogni caso, la concorrenza interna in Italia resta un elemento chiave: per raggiungere i target di redditività, ITA dovrà mantenere un equilibrio tra yield (tariffe medie) e fattore di riempimento, evitando guerre di prezzi con i rivali low cost e sfruttando la forza del network globale Lufthansa per offrire connessioni che i low cost non possono eguagliare.

FCO Hub e lungo raggio

Al centro del piano di rilancio di ITA c’è il potenziamento dell’hub di Roma Fiumicino FCO come snodo strategico intercontinentale. Attualmente ITA detiene solo il 15% circa di quota di mercato sul suo scalo principale FCO (dove operano molte altre compagnie, incluse low cost su corto raggio e altri vettori di lungo raggio). Eberhart ha dichiarato l’obiettivo di raddoppiare la quota al 30% entro il 2030. Ciò implica un forte aumento di voli ITA da/per Fiumicino e un ruolo più centrale dell’aeroporto romano nel sistema multi-hub di Lufthansa. Fiumicino diverrebbe a tutti gli effetti l’hub mediterraneo del gruppo, complementare a Francoforte, Monaco, Zurigo, Vienna e Bruxelles.

Per raggiungere questo scopo, ITA e Lufthansa stanno pianificando di rafforzare i flussi di alimentazione (feed) verso FCO. In particolare, la controllata Air Dolomiti (vettore regionale italiano di Lufthansa) avrà il compito di veicolare passeggeri dai piccoli scali italiani ed europei su Roma, per poi farli proseguire sui voli intercontinentali ITA.

Air Dolomiti sinora era focalizzata sui collegamenti tra il Nord Italia e gli hub tedeschi; in futuro una parte della sua capacità potrebbe essere ridirezionata su Fiumicino. Inoltre, si valuta un accordo con la regionale SkyAlps (compagnia di Bolzano con aerei da 76 posti) per coprire rotte “sottili” tra Roma e aeroporti medio-piccoli non serviti direttamente da ITA. Prima, però, SkyAlps dovrà ottenere la certificazione IOSA di sicurezza IATA, richiesta dagli standard Lufthansa (anche se è doveroso citare il grosso problema avuto da questa compagnia nei mesi scorsi proprio in tema di sicurezza).

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Queste mosse mirano a creare più onde di voli in connessione a Fiumicino, aumentando la connettività dei passeggeriprovenienti da città minori verso le rotte di lungo raggio.

ITA Airways intende anche espandere il proprio network intercontinentale in modo significativo. Già nel 2023-24 ha aperto nuove rotte (come Tokyo, Washington, San Francisco, Rio de Janeiro) e aumentato frequenze su New York e altre destinazioni chiave.

Per il futuro, le indiscrezioni parlano di ulteriori aperture in Sud America e Africa. Si ipotizzano destinazioni come Bogotá (Colombia) e, in estate, voli aggiuntivi verso il Brasile oltre a San Paolo e Rio – ad esempio Nordeste o altre città brasiliane turistiche. In Africa, ITA potrebbe tornare su mercati dove Alitalia era presente (Nairobi, Johannesburg) o aprire nuove rotte approfittando della domanda leisure e VFR (Visit Friends and Relatives) crescente dall’Italia verso alcune destinazioni africane. Naturalmente ogni nuova rotta sarà valutata con attenzione: il piano prevede anche di rimodulare o chiudere le rotte in forte perdita e non strategiche, per concentrare risorse sulle tratte a maggior potenziale. Ad esempio, potrebbero essere tagliati collegamenti secondari se non raggiungono la redditività attesa.

Un focus particolare è rivolto all’Est Europa: ITA, insieme a Lufthansa, mira a catturare traffico dai paesi dell’Europa orientale in prosecuzione via Roma verso le Americhe. In pratica, Fiumicino potrebbe fungere da hub alternativo per collegare città dell’Est (senza collegamenti diretti transatlantici) con il Nord e Sud America, in concorrenza indiretta con gli hub di Parigi, Londra, Francoforte o Istanbul che oggi intercettano quei flussi. Questo richiederà accordi di code-share e marketing mirato in quell’area, oltre a voli feeder dedicati.

Non va dimenticato Milano: sebbene il principale hub ITA resti Roma, il city airport di Milano Linate è cruciale per il traffico business domestico e verso le capitali europee. Lufthansa e ITA intendono massimizzare l’utilizzo di Linate nella misura possibile, pur nei vincoli di slot e distanza (Linate è soggetto a limiti operativi e serve voli di corto-medio raggio).

Già oggi ITA collega Linate con le principali città italiane e con hub europei (Londra, Parigi, Amsterdam, Francoforte). Con l’ingresso in Lufthansa, Linate-Francoforte e Linate-Monaco diventano rotte “interne” all’alleanza: la presenza di entrambe le compagnie su queste tratte sarà coordinata ed è probabile che la clientela premium milanese trovi un’offerta più ricca e frequente per connettersi ai network globali via Linate.

Malpensa, invece, rimane fuori dal perimetro immediato di ITA (che non ha base lì), ma Lufthansa Group potrebbe usarla tramite Air Dolomiti o vettori partner per voli diretti punto-punto (EasyJet ha base a MXP, e Lufthansa stessa opera qualche volo). In prospettiva, se ITA crescerà molto sul lungo raggio, non è escluso che possa valutare un ritorno con alcuni voli anche da Malpensa, ma al momento la strategia dichiarata è focalizzare tutto il lungo raggio su Fiumicino per avere la massa critica su un unico hub.

Roma Fiumicino è destinata a diventare il fulcro della strategia ITA-Lufthansa in Italia

Nel complesso, Roma Fiumicino è destinata a diventare il fulcro della strategia ITA-Lufthansa in Italia. Aeroporti di Roma (ADR) ha accolto positivamente questo scenario, investendo anche nell’ampliamento del Terminal 1/2 e nelle infrastrutture di lungo raggio. Fiumicino offre spazi e capacità per crescere, oltre a essere uno scalo apprezzato per qualità (votato più volte miglior aeroporto europeo nella sua categoria).

La sfida sarà riempire i voli intercontinentali con adeguato mix di passeggeri in entrata e uscita dall’Italia. In tal senso, il turismo verso l’Italia gioca a favore: Lufthansa potrà sfruttare ITA per portare più visitatori americani, asiatici e medio-orientali in Italia via Roma. Viceversa, ITA potrà vendere più facilmente i suoi voli oltreoceano grazie alla rete vendita globale Lufthansa. Le prime indicazioni (oltre metà dei ricavi da lungo raggio nel Q1 2025) mostrano che la scommessa sul long-haul sta iniziando a dare frutti.

Obiettivi al 2030 e sfide future

Guardando al medio-lungo termine, ITA Airways e Lufthansa hanno delineato una roadmap industriale al 2030 che punta a fare di ITA un vettore stabile e profittevole all’interno del gruppo. Alcuni obiettivi chiave emergono dalle dichiarazioni dei vertici:

• Margine EBIT 8%: Come già evidenziato, il target è di raggiungere entro pochi anni un margine operativo allineato agli standard Lufthansa (8% minimo). Ciò potrebbe tradursi, secondo fonti interne, in un risultato operativo di ~€100 milioni nel 2025 (primo anno in utile operativo) da raddoppiare a €200 milioni nel 2026 e oltre €300 milioni nel 2027, anno in cui l’integrazione con Lufthansa sarà completa. Questo percorso porterebbe ITA verso il break-even netto e successivi utili netti significativi entro il 2030.

• Raddoppio quota di mercato a Fiumicino: Passare dal 15% al 30% del traffico FCO, come detto, implicherà crescita organica (flotta più numerosa, più voli) e conquista di passeggeri attualmente volati da concorrenti. Il network feeder con Air Dolomiti/SkyAlps e l’espansione delle destinazioni di lungo raggio sono funzionali a questo scopo.

• Espansione flotta e personale: ITA mira a continuare l’espansione della flotta. Dai 99 aerei di fine 2024, si prevede di superare quota 120 entro fine decennio, includendo nuovi wide-body per rotte intercontinentali. L’integrazione Lufthansa faciliterà l’accesso a nuovi aeromobili (ordini congiunti, leasing intra-gruppo). Parallelamente, la compagnia assumerà nuovo personale navigante e di terra per supportare la crescita: si parla di centinaia di nuove assunzioni nei prossimi anni, in particolare piloti per i nuovi aerei e personale per i servizi di hub. La sfida qui sarà gestire la crescita mantenendo efficienza: Lufthansa fornirà best practice su training, processi operativi e digitalizzazione per evitare il ritorno di inefficienze croniche che affliggevano Alitalia.

• Sostenibilità e costi carburante: un altro obiettivo entro il 2030 è rendere la flotta quasi interamente di nuova generazione (neo, A220, A330neo, A350), arrivando secondo il piano originale al 90% di aerei “environmentally friendly” entro il 2027. Ciò ridurrebbe i consumi specifici e le emissioni, aiutando a contenere l’impatto dei costi del carburante. Il prezzo del petrolio è un fattore esogeno imprevedibile: ad esempio, a inizio 2025 si è assistito a un calo dei prezzi petroliferi che ha spinto molte compagnie (ITA inclusa) a fare hedge e acquisti anticipati di carburante a prezzi bassi, ma questi risparmi raramente si traducono in tariffe più basse per i passeggeri. La volatilità del fuel rimane dunque una sfida: ITA dovrà adottare prudenti politiche di hedging come il gruppo Lufthansa generalmente fa, per stabilizzare i costi. Inoltre, entro il 2030 sarà sempre più pressante l’utilizzo di SAF (Sustainable Aviation Fuel): IAG ad esempio punta al 2% di SAF nel 2025, Lufthansa e ITA dovranno allinearsi agli obiettivi UE di sostenibilità, con costi aggiuntivi da gestire.

• Concorrenza e consolidamento: la concorrenza nel trasporto aereo europeo rimarrà agguerrita. Oltre alle big three e Turkish, bisognerà fronteggiare l’espansione di nuovi attori: ad esempio MSC sta lanciando una compagnia aerea propria, e il gruppo Lufthansa stesso potrebbe crescere ulteriormente (ha manifestato interesse per TAP Air Portugal e ha già messo piede in AirBaltic). Per ITA questo significa inserirsi in un contesto dove il consolidamento è in atto: far parte di Lufthansa la pone al riparo da acquisizioni ostili, ma la competizione per rotte e passeggeri resterà elevata. I vettori low cost continueranno a dominare il punto-punto di corto raggio: ITA dovrà difendere le rotte business domestiche e sviluppare offerte leisure competitive (magari tramite accordi con tour operator o utilizzando aerei a maggiore densità nelle rotte vacanziere, come sta pensando di fare per segmenti leisure in Europa).

• Slot aeroportuali: l’accesso agli aeroporti congestionati sarà una sfida costante. Linate, come visto, ha vincoli severi e ITA ha dovuto cedere slot per l’accordo con LH. A Fiumicino c’è margine di crescita, ma altri scali hub in Europa sono saturi (Heathrow, Francoforte nelle ore di picco, Amsterdam). ITA dovrà coordinarsi con Lufthansa per ottimizzare l’uso degli slot di gruppo, ad esempio potendo beneficiare di slot Lufthansa per nuovi voli da Roma se necessario, o spostando orari per evitare conflitti. L’UE potrebbe imporre in futuro ulteriori cessioni di slot se il consolidamento riducesse la concorrenza su certe direttrici (come già avvenuto per Linate e FCO su rotte per Londra, Parigi, etc.). Navigare tra regolamenti antitrust e massimizzare la propria presenza sui mercati chiave sarà parte delle sfide manageriali.

• Affidabilità e qualità del servizio: Eberhart ha evidenziato come ITA stia perseguendo anche obiettivi qualitativi di eccellenza operativa. Nel primo trimestre 2025 la puntualità dei voli ITA è stata dell’87,8% e la regolarità (voli operati rispetto a programmati) del 99,57%, ponendo ITA al terzo posto in Europa su questi indicatori. Mantenere alta la puntualità e la soddisfazione clienti è fondamentale per attirare traffico business e feed dall’alleanza. Tuttavia, le carenze infrastrutturali europee (scioperi ATC, congestione aeroporti) potrebbero peggiorare: ENAC ha avvertito che i cieli europei sono prossimi al collasso estivo per carenza di capacità e personale. ITA dovrà quindi investire in robustezza operativa e piani di emergenza per ridurre l’impatto di disservizi esterni, e mantenere alta la reputazione.

In sintesi, la visione al 2030 per ITA Airways è quella di un vettore integrato ma con una sua identità, forte su Roma come hub internazionale e in utile strutturale. Raggiungere questi traguardi richiederà disciplina finanziaria, investimenti mirati e la capacità di adattarsi a un settore in continua evoluzione.

E Alitalia?

Un tema che appassiona molto noi appassionati di aviazione civile è il destino del marchio “Alitalia”, il glorioso nome della ex compagnia di bandiera. ITA Airways ha acquistato il marchio Alitalia (insieme ai domini web) nell’ottobre 2021 per 90 milioni di euro, ma finora ha mantenuto il nuovo brand “ITA Airways” per segnare la discontinuità con il passato. Tuttavia, i vertici non escludono un ritorno dell’iconico nome Alitalia in futuro.

Jörg Eberhart ha dichiarato che il brand Alitalia «ha un valore alto, ha un potenziale, ma prima di riavviarlo vorremmo raggiungere il break-even per rilanciarlo in modo molto migliore».

Questo indica l’intenzione di rilanciare il marchio solo quando ITA sarà sufficientemente solida da farlo senza trascinarsi dietro le negatività del passato. L’idea, ha spiegato l’AD, è di “usufruire del potenziale di questo marchio” non appena la compagnia sarà stabilmente in utile. Ci sono varie ipotesi su come potrebbe avvenire il rilancio: una possibilità è ri-brandizzare ITA Airways in Alitalia integralmente, capitalizzando sul riconoscimento mondiale del nome Alitalia (ancora oggi più noto di “ITA”).

Un’alternativa potrebbe essere un doppio brand con posizionamenti diversi: ad esempio usare Alitalia per i voli di lungo raggio e mantenere ITA per il corto raggio, o viceversa. Eberhart ha accennato proprio a un “diverso posizionamento tra voli brevi e lunghi” nell’uso eventuale del marchio, lasciando intendere che il ritorno di Alitalia potrebbe avvenire in una forma innovativa e non semplicemente come cambio di livrea.

Nel frattempo, per valorizzare la storia e l’eredità di Alitalia, ITA sta pensando di aprire una fondazione/museo dedicato ad Alitalia. Ciò permetterebbe di preservare cimeli, archivi e memoria storica della compagnia fondata nel 1946, mantenendo vivo l’affetto del pubblico verso il brand.

Lufthansa stessa potrebbe essere interessata a sfruttare questo asset intangibile quando ITA sarà risanata. Ad esempio, un domani potremmo vedere voli ITA-Lufthansa commercializzati sotto il cappello “Alitalia, member of Lufthansa Group”.

Naturalmente, esiste anche la possibilità che il marchio Alitalia rimanga inutilizzato se si valuterà che ITA Airways ha ormai conquistato una propria identità e cambiarla comporterebbe costi e confusioni non giustificati.

Molto dipenderà dai risultati dei prossimi 1-2 anni. Se il 2025-2026 confermeranno il turnaround positivo (utile operativo e magari utile netto), il management potrebbe sentirsi abbastanza forte da fare quel colpo di teatro di riportare Alitalia nei cieli, capitalizzando sul buzz mediatico e sul patriottismo di molti italiani legati a quel nome. In caso contrario, il brand potrebbe restare in naftalina ancora a lungo. In ogni caso ITA ha tutto l’interesse a proteggere e tenere vivo il marchio Alitalia, per non vanificare l’investimento fatto e per sfruttarlo al meglio nel momento opportuno.

Abbiamo nuovamente una compagnia di bandiera?

Il 2024 è stato per ITA Airways l’anno della svolta operativa, con il primo utile operativo che segna l’inizio di una nuova fase. L’ingresso di Lufthansa come azionista e partner industriale sta già portando benefici tangibili in termini di ricavi aggiuntivi e know-how, oltre a inserire ITA in una rete globale che ne amplifica la competitività. I risultati del primo trimestre 2025 confermano che la rotta è quella giusta, anche se la strada verso la redditività netta e la stabilità di lungo periodo è ancora lunga.

ITA si affaccia al futuro forte di ambizioni importanti: raddoppiare la propria presenza a Fiumicino, crescere nel lungo raggio, rinnovare flotta e mantenere standard elevati di servizio. Il tutto dovrà avvenire affrontando sfide non banali: la pressione dei concorrenti (dalle superpotenze europee alle low cost e ai vettori del Golfo/Turchia), l’incognita dei costi (carburante, inflazione, salari) e i vincoli del sistema (slot limitati, burocrazia, possibili turbolenze economiche). La partnership con Lufthansa offre ad ITA la massa critica e le sinergie che da sola non avrebbe mai potuto conseguire: per la prima volta l’ex Alitalia non è più isolata ma parte di un grande gruppo. Questo la mette nelle condizioni di provarci davvero, dove in passato altri tentativi di rilancio sono falliti.

Dal punto di vista strategico, l’allineamento con Lufthansa sembra una win-win: l’Italia mantiene un vettore nazionale ma inserito in un contesto internazionale robusto; Lufthansa guadagna un hub nel Mediterraneo e accesso privilegiato a uno dei mercati più ricchi d’Europa in termini di traffico turistico e business. Nei prossimi anni vedremo se questo sodalizio porterà ITA a recuperare terreno e magari, con prudenza e lungimiranza, a far rivivere l’Alitalia in una forma nuova e finalmente sostenibile. Per ora, i numeri operativi incoraggianti e la ritrovata fiducia sono segnali che il decollo della nuova ITA è avvenuto con successo – resta da navigare attraverso le sfide, mantenendo la rotta verso un futuro di crescita profittevole e duratura.

In conclusione (era ora…), ITA Airways nel 2024-2025 rappresenta un case study di trasformazione aziendale nel settore aereo: da compagnia in difficoltà a partner di un gigante europeo, con un piano ambizioso che bilancia realismo e aspirazione.

Se saprà cogliere le opportunità offerte dall’integrazione e al contempo preservare la propria identità (magari rispolverando il meglio della tradizione Alitalia), ITA potrà aspirare a riconquistare il ruolo di player di primo piano dell’aviazione europea, assicurando all’Italia un posto di riguardo nei cieli del prossimo decennio.

The Flying Guru

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